Прямые клиенты или партнеры-логисты: что выгоднее для логистической компании?

Логистические компании могут строить свой бизнес по-разному, обслуживая либо прямых клиентов (компании-грузоотправители, производители, ритейлеры), либо работая через партнеров – другими логистическими компаниями, выступая по сути подрядчиком. Часто возникает вопрос, какой подход выгоднее и перспективнее: работать напрямую с клиентами, продающими товары, или предоставлять услуги другим LSP (Logistics Service Providers). Считается, что прямые клиенты могут приносить больший доход и маржу, однако сотрудничество с логистическими партнерами может обеспечить стабильные объемы. В этой статье проведен подробный анализ международного рынка и моделей B2B и B2C в логистике, представлены цифры возможного заработка, рассмотрены риски и ключевые факторы прибыли в каждой схеме. Мы также учтем тенденции развития технологий за последние 20 лет и прогнозы вплоть до 2050 года, чтобы оценить долгосрочную перспективу.

B2B vs B2C: чем отличаются модели работы логистических компаний

Прежде чем сравнить финансовую выгоду разных моделей, важно понять характерные особенности работы с клиентами типа B2B и B2C. В классической терминологии:

• B2B (Business-to-Business) – взаимодействие бизнес с бизнесом, то есть логистическая компания предоставляет услуги другим компаниям. В контексте логистики это обычно корпоративные клиенты: производители, дистрибьюторы, оптовики, розничные сети – любые юридические лица, которым нужны перевозки или складские услуги.
• B2C (Business-to-Consumer) – бизнес для конечного потребителя. В логистике под B2C обычно подразумевают доставку товаров непосредственно конечному покупателю-физическому лицу (например, курьерская доставка интернет-магазинов). Хотя формально логистическая компания почти всегда заключает договор с бизнесом (интернет-магазином, ритейлером), предназначение груза – розничная продажа потребителю – накладывает особые требования на цепочку поставок.

Следует отметить, что логистическая компания, работающая с “прямым” клиентом-ритейлером, фактически оперирует в B2C-сегменте (обслуживает розничные товаропотоки), тогда как работа с другим 3PL-провайдером как заказчиком – это скорее B2B-сегмент внутри отрасли (услуги “логистика для логистики”). Рассмотрим особенности каждого направления подробнее.

Особенности работы с корпоративными B2B-клиентами

Для сегмента B2B характерны крупные объемы заказов и высокая степень адаптации под требования каждого клиента. Основные особенности работы логистической компании с корпоративными клиентами:

• Специфичность грузов и формата поставок. Товары для корпоративного рынка часто отличаются от розничных по упаковке и формату. Например, тот же потребительский продукт может поставляться оптом: бумага пачками по 500 листов для офиса или соусы в канистрах для ресторанов. Много и сугубо промышленных товаров без розничных аналогов (станки, сырье, запчасти) – логистике приходится иметь дело с негабаритными, тяжеловесными и специализированными грузами.
• Индивидуальные условия и уникальные поставки. Корпоративные заказчики нередко требуют особых условий: нестандартной комплектации грузовых мест, специальной маркировки, упаковки под заказ. Возможны строго индивидуальные проекты поставок “под ключ”. Логист должен быть готов на одном поддоне скомплектовать разнородные товары под нужды конкретного объекта или проекта, организовать доставку точно в срок на определенный этап работ. Нередко корпоративные поставки носят проектный характер – привязаны к реализации какого-либо проекта клиента (строительство, запуск производства, рекламная кампания и т.д.).
• Поэтапность и длительные циклы. B2B-логистика зачастую связана с длительными контрактами и разбивается на фазы. Например, оборудование для нового завода поставляется партиями в соответствии с графиком строительства. Сам бизнес-процесс клиента может диктовать нерегулярность заказов: периоды интенсивных отгрузок сменяются паузами. Это требует от логистической компании высокой гибкости и умения планировать ресурсы на длительный срок.

Приоритеты в B2B-сегменте. Учитывая особенности выше, логистические провайдеры, работающие с корпоративным сектором, делают акцент на:

• Проектное управление и кастомизация. В компании формируются отдельные проектные команды под крупных клиентов, чтобы учесть их индивидуальные требования. Структура 3PL должна быть готова адаптироваться под специфику бизнеса заказчика и предоставлять нестандартные решения.
• Комплектность и точность поставки. Если при работе с ритейлом частичная недопоставка может быть восполнена из резервов, то для B2B-клиента отсутствие хотя бы одного компонента нередко срывает весь проект. Поэтому на первый план выходит 100% точность исполнения заказа, безошибочная сборка по спецификациям. Логистическая цепочка должна обеспечивать необходимую надежность и контроль качества.
• Нестандартные логистические услуги. В B2B-секторе ценятся логистические партнеры, способные выйти за рамки стандартного сервиса. Например, организовать перевозку негабаритного оборудования, хранение в специальных условиях, доставку на последний “милю” внутри объекта (до конкретного цеха или офиса). Гибкость и готовность инвестировать в специальную технику, складское оборудование, ИТ-интеграцию с системами клиента – все это повышает ценность 3PL для корпоративного заказчика.

Особенности работы в сегменте B2C (розничная доставка)

Логистика товаров, предназначенных для розничных покупателей, имеет свою специфику, резко отличающуюся от корпоративной:

• Регулярность и потоковый характер. Потребительский рынок – это непрерывный поток товаров от производства до полицы магазина или до двери покупателя. Доставка носит массовый конвейерный характер: ежедневно обрабатываются тысячи мелких заказов. Логистическая система должна обеспечивать бесперебойность этого потока, быструю обработку заказов и движение товара точно по расписанию.
• Сезонность спроса. В B2C сегменте ярко выражены сезонные пики продаж (праздники, распродажи, летний сезон для определенных товаров и т.д.). Объемы транспортировки могут кратно возрасти в пиковые месяцы. Логистические операторы должны прогнозировать всплески, иметь резервные мощности (транспорт, персонал, складские площади) или привлекать партнеров на сезонной основе.
• Широкий ассортимент и изменчивость. Рынок товаров народного потребления динамичен: регулярно появляются новинки, меняется упаковка, проводятся акции с нестандартными наборами товаров. Для логистики это означает постоянное обновление номенклатуры на складе, необходимость быстро внедрять новые требования к хранению или перевозке, обучать персонал работе с новыми товарными группами.

Приоритеты в B2C-логистике. Чтобы эффективно работать на розничном рынке, логистическим компаниям необходимо:

• Стандартизация процессов и масштабируемость. Массовый характер операций требует выстроить типовые, отлаженные процессы на складе и в транспортировке, минимизировать влияние человеческого фактора. Чем более стандартизирована и автоматизирована обработка заказов, тем легче нарастить объемы без потери качества. Строгие регламенты, использование WMS/TMS-систем, конвейерная организация труда – залог успеха в B2C.
• Планирование и прогнозирование. Тесная интеграция с клиентом-ритейлером по обмену данными о спросе – обязательное условие. Совместное планирование акций, распродаж, маркетинговых кампаний позволяет логистике заранее подготовиться: нанять временный персонал к сезону, арендовать дополнительные складские помещения, зарезервировать машины. Краткосрочное планирование (на неделю-месяц) и среднесрочное (годовой план с помесячной разбивкой) помогают избежать срывов при пиковых нагрузках.
• Гибкость и скорость доставки. Конкуренция на потребительском рынке высокая, конечный покупатель избалован быстрыми доставками и сервисом. Поэтому логистическая компания должна быть максимально гибкой: иметь сеть кросс-докинг площадок, региональных складов, работать с мелкими партиями, предлагать услуги экспресс-доставки, доставки день-в-день, пункты самовывоза и прочие опции. При этом важно минимизировать запасы в цепочке и сокращать “последнюю милю” – оптимальная маршрутизация и высокая плотность доставки напрямую влияют на прибыль.

Работа через партнеров: логистика для логистики

Отдельно стоит рассмотреть модель, когда логистическая компания получает заказы не напрямую от грузовладельцев, а от других логистических операторов. Это может быть формат субподряда (например, крупная служба экспресс-доставки передает региональному перевозчику “последнюю милю” на аутсорсинг) или партнерство 4PL, когда одна компания выступает интегратором, а исполнители – разные 3PL на местах.

Такая схема тоже относится к B2B, но имеет свою специфику:

• Низкая маржа за счет промежуточного звена. Если прямой клиент платит, условно, 100 единиц за услугу, то привлекая субподрядчика, ведущий оператор оставляет себе часть как вознаграждение за организацию и риск. Подрядная транспортная компания получит меньше – возможно 80 или даже 70, из которых должна покрыть все свои расходы. Поэтому прибыльность работы “на другого логиста” обычно ниже, чем при прямом контракте с грузовладельцем. Например, в сфере курьерской доставки в Европе типовой тариф для субподрядчика может составлять около €1,88 за посылку при себестоимости €1,79 – то есть только ~5% заложено как прибыль исполнителя.
• Объемы и загрузка мощностей. Плюс сотрудничества с крупным логистическим игроком – это гарантированный поток заказов, которым он обеспечивает подрядчика. Это важно для небольших перевозчиков: не нужно тратить ресурсы на поиск клиентов, продажи, маркетинг. Получив выделенную зону или маршрут, компания может оптимизировать под них ресурсы. Однако есть и риск: такой зависимости от одного источника заказов. Если партнер пересмотрит стратегию, внедрит собственный филиал или изменит условия, подрядчик потеряет бизнес.
• Стандарты и контроль. Работая на подряде, логистическая компания должна строго соблюдать стандарты сервиса, устанавливаемые партнером. Крупные 4PL или сетевые экспресс-службы обычно регламентируют все – от формы отчетности до времени доставки, требуют интеграции ИТ-систем для отслеживания отправлений в реальном времени. Для небольшого провайдера это может быть вызовом, но одновременно повышает его собственный уровень компетенций.
• Отсутствие прямого контакта с конечным клиентом. Фактически подрядчик “невидим” для грузовладельца или получателя. Вся слава за хорошо выполненную работу достается бренду генерального логиста, а ошибки зачастую ложатся на исполнителя через штрафы. Это лишает компанию возможности выстраивать свою брендовую узнаваемость на рынке конечных клиентов.

Когда схема L2L оправдана? Работа через других логистов бывает выгодна как точка входа на рынок или способ загрузить избыточные мощности. Например, региональный перевозчик может взять контракт на доставки для глобальной курьерской компании в своем городе – это обеспечит выручку и опыт. Также специализированные игроки (рефрижераторные перевозки, перевозка опасных грузов и пр.) часто выступают подрядчиками у универсальных 3PL, предлагая свою экспертизу. Однако в долгосрочной перспективе, как правило, более устойчивую позицию и высокую прибыль имеют те, кто выстраивает отношения напрямую с грузовладельцами, минуя лишних посредников.

Сравнение прибыльности и масштаб рынка

С финансовой точки зрения различия между B2B- и B2C-моделями и схемой работы через посредника проявляются в нескольких аспектах: средний чек и объемы, уровень операционных издержек и типовая маржинальность бизнеса.

Размер сделок и количество клиентов. В B2B-сегменте логистической компании обычно сравнительно мало крупных клиентов, каждый приносит существенный объем грузопотока. Договоры с корпоративными заказчиками могут исчисляться миллионами в валюте и заключаются на длительный срок. Напротив, B2C-логистика (особенно e-commerce доставка) состоит из множества мелких отправлений. Хотя общий оборот тоже измеряется миллионами, он складывается из тысяч мелких транзакций. Поэтому для B2C характерно иметь дело с широким пулом клиентов (интернет-магазинов, маркетплейсов), и конечных получателей – их число вообще измеряется десятками тысяч. В итоге B2B дает стабильность и предсказуемость спроса, B2C – массовый охват и рост вместе с рынком потребления.

Маржинальность и наценка. Как правило, прямое взаимодействие с конечным заказчиком позволяет логистической компании удерживать большую долю добавленной стоимости, тогда как наличие промежуточного звена “съедает” часть прибыли. Это подтверждается аналогиями из других сфер: например, производители в оптовом канале B2B довольствуются 10–30% валовой маржи, тогда как при прямых продажах D2C могут получать 40–60% за счет отсутствия посредников. В логистике показатели ниже, но тренд тот же. По данным PwC, средний диапазон операционной прибыли в отрасли логистики составляет всего порядка 0–8% (EBIT), и ближе к верхней границе находятся в первую очередь крупные курьерские компании экспресс-доставки. Традиционные же транспортные подрядчики (перевозчики) оперируют почти на уровне себестоимости, с прибылью в считанные проценты. Поэтому чтобы зарабатывать больше, 3PL-провайдер стремится оказывать более сложные и ценные услуги напрямую клиенту, вместо того чтобы быть просто “колесами” для чужой доставки.

Глобальный рынок и тенденции роста. Исторически большая часть логистического рынка приходилась на сегмент B2B – обслуживание поставок между предприятиями. По оценкам, около 2/3 мировых логистических затрат связаны с B2B-транзакциями. Однако в последние 10–15 лет наблюдается бурный рост B2C-направления за счет экспоненциального развития электронной коммерции. Так, глобальный рынок логистики для e-commerce (включая доставку посылок и фулфилмент) вырос с нуля до сотен миллиардов долларов: в 2021 году его объем оценивался в $267 млрд, а к 2030 году прогнозируется около $1,3 трлн. Это соответствует колоссальному среднегодовому росту порядка 20–25%. Для сравнения, классический сегмент международного экспедирования и грузоперевозок растет скромнее – на 4–5% в год. Иными словами, B2C-логистика – самый быстрорастущий “кусок пирога”, и игнорировать его сложно. Компании, работающие только в нише B2B-перевозок, рискуют упустить этот рост, тогда как те, кто выстроил компетенции в доставке для онлайн-ритейла, могут кратно увеличить выручку.

Однако высокая растущая выручка не всегда равна высокой прибыли. Конкуренция в сегменте доставки для e-commerce также усиливается: давят как большие игроки (Amazon, DHL eCommerce и др.), так и технологичные стартапы. Ценовой демпинг и требование все более быстрого сервиса (1-2 дня, а то и часы) сдерживают рентабельность. Тем не менее, за счет автоматизации и эффекта масштаба операторы, сумевшие занять значимую долю B2C-рынка, получают преимущество. Они могут распределять фиксированные затраты на больший объем посылок и инвестировать в технологии, недоступные мелким конкурентам.

Риски и преимущества каждой схемы

При выборе стратегического фокуса – прямые клиенты vs партнерство с другими логистами – компания должна учитывать целый ряд рисков и преимуществ:

1. Управление отношениями с клиентами. В модели прямого B2B/B2C взаимодействия логистическая фирма выстраивает долгосрочные отношения с клиентом-грузовладельцем. Это означает прямой контакт, возможность лучше понимать бизнес клиента, предлагать дополнительные услуги (склад, таможню, страхование и т.д.). Возникает эффект лояльности: если 3PL отлично знает специфику клиента, он становится ценным партнером и менее заменим. В случае же субподряда, непосредственный контакт с конечным грузоотправителем отсутствует – доверие и коммуникации формируются между грузовладельцем и генеральным логистическим оператором. Подрядчик остается “в тени” и не может напрямую влиять на расширение сотрудничества с конечным клиентом.

2. Контроль качества и сервиса. При работе напрямую компания полностью отвечает за сервис перед клиентом и конечным получателем. С одной стороны, это ответственность за весь цикл (от забора груза до доставки последнему получателю), с другой – свобода внедрять собственные стандарты, технологии, инновации, которые дают конкурентное преимущество. В цепочке с промежуточным звеном подрядчик ограничен требованиями партнера: например, он обязан использовать определенную ИТ-платформу, придерживаться назначенных временных окон, а возможности удивить клиента сервисом нет. Таким образом, для инноваций и кастомизации прямая работа дает больше простора.

3. Финансовые риски и платежи. Прямой контракт часто подразумевает отсрочки платежей, жесткие штрафные санкции за SLA (service level agreement). Крупные грузовладельцы могут диктовать свои условия оплаты, и логистической компании приходится иметь запас оборотных средств. В схеме субподряда оплата может поступать быстрее (например, недельный цикл расчетов за доставленные отправления), но ставки изначально ниже. Кроме того, присутствует риск, что головной подрядчик задержит выплаты или пересмотрит тариф. Также “классическая” B2B-логистика подвержена колебаниям спроса со стороны отраслей экономики – сокращение производства у клиента сразу бьет по объемам перевозок. B2C-сектор более диверсифицирован по клиентам, но сильнее реагирует на потребительские настроения и сезонность.

4. Требуемые компетенции и издержки. Для успешной работы с крупными корпоративными клиентами логистическому провайдеру нужны широкие компетенции: от международного права и таможни до отраслевой экспертизы (например, знание правил перевозки фармацевтики или продуктов питания). Придется инвестировать в обучение персонала, сертификацию (ISO, GDP и т.п.), внедрение IT-систем по требованию клиента (EDI-интеграция, электронный документооборот). Это повышает постоянные издержки, но и создает высокий барьер входа для конкурентов – окупается при длительных отношениях. Напротив, для мелкого перевозчика на субподряде порог входа низкий: достаточно иметь грузовики и лицензии. Но и дифференцироваться особо нечем – таких же подрядчиков множество, что удерживает цены на минимуме. Кроме того, узкая специализация (только возить по назначенному маршруту) лишает компанию стратегической гибкости в будущем.

5. Масштаб бизнеса и рост. Работа через партнеров хороша для старта или как дополнение, но сильно масштабироваться таким образом сложно – вы зависите от роста чужого бизнеса. Если цель – кратное увеличение компании, выход на международный рынок – почти неизбежно придется идти к прямым клиентам. Взаимодействие с большим числом заказчиков, участие в тендерах, расширение портфеля услуг (финансовые услуги, комплексная supply chain-логистика) – все это атрибуты прямого B2B/B2C направления. Многие логистические фирмы начинают как агент или субподрядчик, но постепенно заводят собственных клиентов и переходят к прямой модели, чтобы увеличить маржу и ценность бизнеса.

Технологии и будущее логистики до 2050 года

Анализ будет неполным без учета технологических трендов, которые влияют и будут влиять на привлекательность той или иной модели работы. За последние 20 лет логистика совершила рывок в цифровизации: IT-системы управления перевозками и складами, GPS-трекинг, электронный документооборот стали нормой. Появились онлайн-платформы, напрямую связывающие грузоотправителей и перевозчиков, минуя традиционных посредников. Пример – биржи грузоперевозок, цифровые экспедиторы, сервисы вроде Uber Freight. Это тенденция на демократизацию доступа к клиенту: даже небольшая транспортная компания, подключившись к глобальной платформе, может найти прямых заказчиков по всему миру. К 2025–2030 гг. доля таких цифровых каналов существенно выросла и продолжит расти.

Следующий технологический пласт – автоматизация и роботизация. Уже сейчас склады e-commerce у лидеров (Amazon, Alibaba) наполовину состоят из роботизированных комплексов, что позволило резко снизить издержки на обработку заказов и время комплектации. В перспективе до 2030–2040 гг. ожидается распространение автономного транспорта: беспилотные грузовики, дроны для доставки на “последней миле”. Это снизит зависимость от человеческого фактора и потенциально еще сильнее уменьшит себестоимость доставки на единицу. Для логистических компаний, работающих в B2C, автоматизация – ключ к прибыльности: ведь она позволяет справляться с огромным количеством мелких отправлений дешево и быстро. Те, кто первыми инвестируют и внедрят новые технологии, смогут нарастить маржу, тогда как аутсорсинговые перевозчики без технологий рискуют остаться на обочине прогресса.

Отдельно стоит упомянуть концепцию “Physical Internet” – стандартов глобальной логистической сети, когда разные провайдеры объединяют ресурсы по единым протоколам (как компьютеры в интернете). Если к 2040–2050 гг. такие технологии будут реализованы, границы между отдельными компаниями могут размыться: грузы будут автоматически маршрутизироваться через тех исполнителей, у кого оптимальная доступность. В таком мире выиграют либо масштабные экосистемы, либо узкоспециализированные нишевые игроки, интегрированные в сеть. Сотрудничество и совместимость станут конкурентным преимуществом.

Также будущее логистики определяют:

• Экологические требования. К 2050 году многие страны стремятся достичь углеродной нейтральности. Логистическим компаниям (особенно в B2B-секторе, где клиенты-промышленные гиганты серьезно относятся к “зеленой” повестке) придется использовать электротранспорт, возобновляемую энергию, оптимизировать маршруты для снижения выбросов. Это потребует инвестиций, которые легче потянуть крупным игрокам. Небольшие субподрядчики могут столкнуться с трудностями соответствия экологическим стандартам без поддержки партнеров.
• Консолидация рынка. Уже сейчас наблюдается укрупнение: глобальные 3PL покупают региональных. К 2030–2040 гг. сценарий “Scale matters” (по терминологии PwC) может привести к тому, что несколько лидеров будут доминировать на рынке, а мелким компаниям останется только нишевая роль. Это означает, что стратегия работы только на субподряде у гигантов может в итоге привести к поглощению или вытеснению. Альтернатива – самим расти, объединяться с другими или находить незанятые ниши.
• Взаимопроникновение B2B и B2C. Границы между сегментами стираются: производители все чаще хотят напрямую продавать потребителю (минуя дистрибуторов), ритейлеры запускают оптовые платформы для малого бизнеса, а логистические операторы стараются обслуживать оба сегмента, предлагая omnichannel-решения. Уже сейчас около трети выручки курьерских компаний приходится на доставку физическим лицам, а остальное – бизнес-отправления. К 2030–2040 эта пропорция может измениться в пользу B2C. Логистическому бизнесу важно быть готовым работать на стыке моделей, выстраивая универсальные цепочки, способные эффективно обслуживать и магазины, и индивидуальных получателей.

Другие модели взаимодействия на рынке

Помимо схем B2B и B2C, существуют и другие модели взаимодействия, которые могут встретиться в логистике:

• B2G (Business-to-Government) – когда логистический оператор работает на государственные организации. Примеры: контракты на доставку для государственных предприятий, почтовые контракты, снабжение армии и учреждений. Такие проекты обычно крупные по объему, заключаются через тендеры и характеризуются длительными циклами согласования (месяцы или даже годы) и строгими требованиями к прозрачности и отчетности. Прибыль может быть стабильной, но маржа невысока, а входной барьер – высокий (необходимы лицензии, репутация, выполнение требований по безопасности и т.д.).
• C2C (Consumer-to-Consumer) – взаимодействие между частными лицами, например, сервисы совместных перевозок, когда люди напрямую отправляют посылки друг другу, или краудшиппинг (частные курьеры доставляют за вознаграждение). Пока это нишевое направление, хотя онлайн-платформы постепенно развивают такие услуги.
• C2B (Consumer-to-Business) – ситуация, когда физлица предлагают услуги бизнесу. В логистике это может быть, например, когда владелец автомобиля выполняет разовую доставку для компании через приложение. По сути это тот же аутсорсинг, только исполнителем выступает не фирма, а частное лицо.
• G2B, G2C, G2G – модели, где инициатором услуг выступает государство. В контексте логистики G2B – это государство предоставляет бизнесу логистические сервисы (например, гос.почта для коммерческих отправлений), G2C – государственная доставка населению (почтовые и курьерские услуги для граждан). G2G – обмен логистическими услугами между государствами или госорганами (например, гуманитарные поставки, межправительственные отправки). Для частных логистических компаний эти направления чаще всего недоступны напрямую, но они могут выступать подрядчиками.

Безусловно, перечисленные модели не являются основными каналами заработка для коммерческого логистического провайдера, но понимать их важно для общего обзора рынка.

Выводы

Работа с прямыми клиентами (корпоративными или в сфере розницы) и работа через другие логистические компании представляют собой два разных пути развития бизнеса, каждый со своими плюсами и минусами.

B2B-клиенты обеспечивают крупные контракты, долгосрочные отношения и относительную стабильность, однако требуют от логистического провайдера высокого уровня сервисов, адаптивности и технологичности. B2C-сегмент позволяет быстро нарастить объемы на волне роста электронной коммерции, дает возможность получать больше выручки с каждого клиента (без посредников), но характеризуется жесткой конкуренцией, необходимостью работать с огромным числом мелких отправлений и постоянно инвестировать в эффективность.

Сотрудничество с другими 3PL/4PL может быть хорошим дополнением – например, для заполнения пробелов (региональных или технологических), но в долгосрочной перспективе ставка только на субподряд ограничивает прибыль и рост компании. Маржинальность в таких схемах заметно ниже, а риски зависимости – выше.

Оптимальная стратегия во многом зависит от масштаба и компетенций логистической компании. Крупные игроки стараются охватить все сегменты (B2B, B2C, государственные контракты), выстраивая экосистему услуг. Небольшим фирмам часто выгодно начинать с узкой ниши или партнерства, но затем расширять прямой канал продаж, получая собственных клиентов. Современные технологии облегчают этот переход – с помощью цифровых платформ можно выйти напрямую на грузоотправителей и предложить им конкурентный сервис.

Важно, что выбор не обязателен “или-или”. Лучшие результаты показывает комбинация моделей: когда компания умеет работать и с бизнесом, и с конечным потребителем, и при необходимости сотрудничает с коллегами по отрасли для взаимной выгоды. Например, одни 3PL сейчас создают партнерские сети, обмениваясь заказами в разных регионах, – таким образом они одновременно и конкурируют, и кооперируются.

Подводя итог, можно сказать: логистическая компания заработает больше всего, если сумеет занять прочную нишу на рынке прямых услуг для клиентов, при этом эффективно используя партнерские связи для расширения географии и возможностей. Инновации, адаптивность и ориентация на потребности конечного клиента – ключевые факторы успеха в любом сегменте. А учитывая тенденции до 2050 года, гибкость в выборе моделей работы станет едва ли не главным преимуществом: мир меняется, и логистика должна меняться вместе с ним, сохраняя баланс между различными каналами и формами сотрудничества.

Источники: kardinal.ai simplydepo.com simplydepo.com pwc.com pwc.com sphericalinsights.com sphericalinsights.com grandviewresearch.com. grandviewresearch.com bettercommerce.io